К основному контенту

Теоретические подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия


В современных условиях, предприятия, для эффективного и длительного функционирования, должны учитывать факторы внешней и внутренней среды, влияющие на их деятельность. Факторов достаточно много, но неоднозначным и весьма важным среди них является конкуренция.

Актуальность темы заключается в том, что в нынешних динамических условиях предприятия должны учитывать все изменения и адекватно на них реагировать. Особенно тщательно нужно исследовать действия конкурентов и использовать конкурентные стратегии в своей деятельности с целью достижения больших экономических выгод и привлечения большего количества потребителей. В современных условиях в Украине сформировались достаточно благоприятные условия для реализации потенциальных возможностей отечественных предприятий, использование современных принципов, методов и инструментов с целью создания и достижения конкурентных преимуществ предприятий.

В целом создается единый подход к определению конкурентной стратегии как совокупности отдельных взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимообусловленных элементов, объединенных одной стратегической целью - создание и поддержка конкурентного преимущества предприятия. При этом конкурентная стратегия является элементом экономической стратегии, которая находится под воздействием таких объективных закономерностей, как: целостность, коммуникативность и адаптивность.

Для разработки или изменения конкурентной стратегии компании необходимо постоянно проводить стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Под стратегическим анализом внешней среды фирмы понимается анализ совокупности внешних факторов, которые оказывают или могут повлиять на деятельность компании и не зависят от внутренних достоинств или недостатков самой компании.

Классификации конкурентных стратегий по признаку взаимосвязей, действий и противодействий конкурирующих компаний на рынке - конкурентные стратегии Ф. Котлера: конкурентные стратегии рыночного лидера, Челленджера, последователя и нишера.

А Портер выделяет три базовых конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер, то есть могут быть использованы в любой конкурентной среде любым предприятием и обеспечить конкурентные преимущества:
1. Лидерство по затратам (дает возможность снижать цены).
2. Дифференциация (товара и рынка).
3. Фокусировки.

Как отметил Портер, универсальной конкурентной стратегии предприятия не существует. Конкурентная стратегия может существовать только как план отдельного бизнес-направления.
Лидерство по издержкам означает продажи массового стандартного товара (услуги) по более низким чем у конкурента ценах за счет сокращения расходов или за счет рекламы при неизменных ценах.

Дифференциация - это изменение потребительских качеств товара данного предприятия по отношению к продукции конкурента (дифференциация товара) или изменение имиджа предприятия и его доли на том же рынке по отношению к конкурентам (дифференциация рынка).

Фокусировка - означает ориентацию на узкую специализацию, сосредоточение усилий предприятия. Несмотря на то, что конкурентная стратегия ориентирована прежде всего на формирование собственного рыночного пространства, максимально недостижимого для конкурентов, главная задача предприятия заключается в эффективном использовании конкурентных преимуществ для создания новой (дополнительной) потребительной стоимости.

Механизм реализации конкурентной стратегии компании является циклическим процессом, к основным этапам которого относят: стратегический анализ внешней и внутренней среды компании, выявление угроз и возможностей фирмы, выбор и формирование конкурентной стратегии (если компания только сформирована или пытается изменить свою стратегию), адаптация выбранной конкурентной стратегии к условиям рынка, который быстро меняется.

Менеджеры "General Electric" предложили разрабатывать конкурентную стратегию для каждого стратегического бизнес-центра (СБЦ). Суть концепции СБЦ: на крупных предприятиях функции стратегического планирования передаются в их подразделения, становятся стратегическими бизнес-центрами. То есть речь идет о децентрализации внутрифирменного стратегического планирования.

Растет также осознание того, что в высоко динамичных конкурентных средах традиционный подход к разработке стратегии часто не дает желаемых результатов, и компании должны ориентироваться на более динамичные концепции, так как основные условия меняются раньше, чем сформированные стратегии достигают полного воплощения.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться по определенной методике, обеспечивать неконтролируемость и управляемость внутренних конкурентных факторов: информационных, ресурсных, финансовых, технико-технологических, маркетинговых, организационно-структурных. Совокупность этих факторов является составным элементом внутренних функциональных сфер формирования конкурентных преимуществ и именно она позволит фирме опередить своих конкурентов. Но, предприятию в современных условиях целесообразно также уделять внимание совершенствованию товаров, сервисному обслуживанию, созданию имиджа и т.д..

Все вышеперечисленное позволит фирме стать лидером на определенном сегменте рынка, обеспечить ей стабильное получение прибыли и завоевание приверженности потребителей.

Комментарии

Рейтинг@Mail.ru